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Die jahrzehntelangen Irrungen rund um die ISO 9001

Wir warteten bewusst einige Kommentare zu „Qualität im Orient“ ab und führten auch interessante Skypegespräche. Es ist spannend, hier ein ähnliches Bild vorzufinden, wie wir es aus unserer Situation als Berater und Trainer kennen. Es herrschen unterschiedliche Meinungen über Sinn und Nutzen eines Qualitätsmanagementsystems.

Wie hat das alles begonnen? Unternehmen arbeiten, um ihre Kunden zufriedenzustellen. Doch kennen Sie ein Unternehmen, in dem nicht trotz aller Bemühungen Reklamationen entstehen?

Um diese Reklamationen möglichst gering zu halten, entstanden nationale Q-Normen und kundenspezifische Regelwerke. Daraus entwickelte sich die ISO9000er Reihe. Sie schuf Rahmenanforderungen für Unternehmen aller Branchen und Größen. Unternehmen, die ihren Kunden mit einem Zertifikat beweisen wollen, dass sie diese Regeln einhalten, lassen sich seither von einem oder mehreren Zertifizierungsauditoren überprüfen und ein Zertifikat ausstellen. Dafür müssen sie ein Qualitätsmanagementsystem einführen und aufrechterhalten.

Nun beginnt das Ringen. Kunden und Geschäftsführung erwarten Qualität und Liefertreue nach Vereinbarung. Das inzwischen installierte Qualitätsmanagementsystem will ebenso gepflegt werden, hängt doch das Zertifikat davon ab. Die Führungskräfte stehen häufig inmitten dieser beiden Herausforderungen. Sie wollen mit ihren Mitarbeitern die Kundenwünsche erfüllen und müssen zusätzlich das Qualitätsmanagement aufrechterhalten. Manchmal fühlen sie sich fast schon zerrieben zwischen diesen beiden „Mühlsteinen“.

 

Wie konnte das geschehen? Die Regelwerke wollten doch ursprünglich bei der Arbeit unterstützen.

Die Antwort ist einfach. Qualitätsmanager stehen selbst unter Druck und wollen kein Risiko eingehen bei der Zertifizierung. Daher interpretieren sie Normen oft sehr umfangreich. So mancher fühlt sich auch dazu veranlasst, die Arbeitsprozesse des Hauses selbst vorzugeben. Sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern ihren Prozess dennoch selber formulieren, schreibt er ihn durchaus im Namen der Norm um. Auch das eigene Plausibilitätsdenken wird immer wieder als Maßstab gewählt.

Begründung: Wenn wir anders arbeiten, verlieren wir das Zertifikat.

Natürlich müssen die Mitarbeiter nach solchen „Korrekturen zwecks Zertifizierung“ gemäß der ergänzten Prozessbeschreibung geschult werden und anschließend danach arbeiten. Dabei gerät der tatsächliche Arbeitsablauf ins Hintertreffen.

Es gibt einen Weg aus dieser Sackgasse: Stellen Sie wieder die tägliche Arbeit in den Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens und denken Sie im ersten Schritt noch nicht an die Norm. Führungskräfte, die ihre Arbeitsprozesse mit ihren Mitarbeitern strukturieren, decken in der Regel die allermeisten Punkte, welche die Norm vorschreibt, ab. Die Norm wurde schließlich von der sinnvollen Arbeit für die Kunden abgeleitet.

Und wenn Ihnen jemand erzählt, was noch alles drinnen steht in der Norm und was Sie dafür zu tun hätten?

 

2 Schritte führen Sie zu Ihrer Sicherheit.

 

1. Greifen Sie zu allererst auf Ihre Erfahrung und Ihren Hausverstand zurück.

Beispiel: Was ist wichtig bei der Arbeit im Vertrieb?

Da werden Anfragen geprüft: Sind wir im Unternehmen in der Lage, diesen Kundenwunsch zu erfüllen?

Haben wir genügend Angaben in dieser Anfrage erhalten?

Welche Fachabteilungen müssen wir, besonders bei Sonderanfertigungen und speziellen Dienstleistungen, in diese Machbarkeitsprüfung miteinbeziehen?

Deckt sich die Bestellung mit unserem Angebot?

Wie gehen wir bei Änderungen vor?

Welche speziellen Anforderungen einzelner Kunden liegen vor?

Wer im Vertrieb arbeitet, kennt die weiteren Punkte dieser wichtigen Arbeit.

Nach diesem Brainstorming bringen Sie die Tätigkeiten in die richtige Abfolge mit zugeordneten Verantwortlichkeiten.

 

2. Lesen Sie danach die Norm.

 

Wichtig ist vor allem das Kapitel, das Ihren Bereich betrifft.

Beispiel: Der Vertrieb beschäftigt sich mit Abschnitt 7.2 Kundenbezogene Prozesse. Das ist exakt eine Seite. Sehen Sie selbst, welche Anforderungen Sie bereits einhalten. Wahrscheinlich erfüllen Sie die meisten Punkte.

Achtung: Die Norm schreibt Ihnen lediglich vor, welche Themenbereiche zu bedenken und zu vereinbaren sind. In welcher Art und Weise Sie die Anforderungen erfüllen, bleibt in der fachlichen Verantwortung der Führungskräfte. Sollte jemand Ansprüche im Namen der Norm stellen, analysieren Sie gemeinsam den Text. Werden Sie sich gemeinsam des Interpretationsspielraumes bewusst und legen Sie ein gemeinsames Ziel fest: Was hilft uns tatsächlich, die Arbeit im Griff zu haben? Was kosten uns überzogene Vorgehensweisen?


Als Knacknuss zum Abschluss:

Wer sollte Ihrer Meinung nach Ansprechpartner für Kundenreklamationen sein?

Wer sollte Reklamationen technischer Art überprüfen?

Wer sollte eine Statistik über Reklamationen erstellen und auswerten: Der Vertrieb, der Qualitätsmanager oder jemand anderer?

Sprechen Sie darüber im Führungskreis. Auch wenn es manchmal anstrengend ist: Es ist eine Bereicherung, spezielle Themen mit Unterstützung der jeweiligen Fachabteilungen zu bearbeiten.

 

Sehr verehrte Leserinnen und Leser:

Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt beim Definieren und Erstellen der Prozesse?

Wie häufig aktualisieren Sie Ihre Prozesse?

Wie sicher fühlen Sie sich beim Interpretieren der Normen?

Was ist Ihre Meinung zum Thema?

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